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中国首富王健林称曾亲手炸掉15亿

点击: 时间:2016-04-06 09:50 作者:燕鼠  来源:未知 

  什么是企业家精神?这是一个我已经讲了十几年的话题。而在这十几年里,我一直坚持同一个观点,那就是企业家精神的核心有两点:一是创新精神,二是坚持精神。
  所谓创新,就是你只有找到新的技术、新的商业模式,或者是崭新的一种做生意的方法等,你才能获得成功,获得比别人更高的利润以及更大的发展。而所有的创新、所有企业家的梦想、所有你自己的愿望,都只有在坚持中才能得到实现。
  1970年,我到了部队以后,赶上了一件事,毛主席批了五个字:「野营训练好。」那个年代,贯彻毛主席指示是不过夜的,于是全军上下「咣啷咣啷」就拉出去练。
  我是一个新兵,刚去了不到一个月就赶上了。每个人要背粮袋、背包、步枪加四个子弹袋,还有手榴弹,负重超过三十斤。野营训练要走两千多里,东北那里真的是林海雪原,外面的积雪没过膝盖,晚上需要自己挖个雪洞,进去过一晚上。每天平均要走六十里,甚至七八十里,我曾经还经历过一次三天三夜的急行军,走了七百里。每天吃五顿饭,不休息,就是走。
  那种艰苦是现在的年轻人无法想象的。不说别的,在冰天雪地里,穿毛皮鞋虽然保暖,但是走不动,必须穿胶鞋。东北零下二三十度,站两分钟都会冻坏。吃饭也吃不饱,每个连队就这么一个行军锅。
  我们有的老兵,甚至还有的干部,实在走不动,都在那儿哭,我亲眼看到一个排职干部就在那儿哭,说什么也不走了,党也不要了,排干部也不要了……很多人都坚持不下来,1000多人的团队,完全走下来的最后不到400人。
  如果你走不动了,可以到后边坐汽车,前面部队走,后面跟几辆汽车,写着「收容车」。上去可以,但是可能你这一年评先进,也就是「五好战士」的机会就没了,入党提干的机会可能也没了。
  我离开家的时候,我母亲跟我讲一定要当「五好战士」。我当时还一个十几岁的小孩,就是靠母亲的这句话作为信念,坚持走到了最后。
  我20多岁在部队就得到团长的职务,30岁左右就转业到地方。随着小平同志提出百万裁军,我就顺着裁军的大潮转业到地方,安排的职位也很好,在大连的西岗区政府办公室做主任。
  30来岁有这么一个处级的职务,而且又可以说是后备干部,正是仕途很好的时候。我却决定下海去做生意了。
  创业的开头并不容易,我选择去做现在大家可能比较痛恨的一个行业——房地产。注册公司需要一笔注册资金,当时的规定是100万元,在那个时候算个天文数字。无奈之下,我们跟大连的一家国有公司达成了一个协议,请他们借我100万用来注册。
  可是,他提出要我找一个担保单位,于是我就找到区的财政部门,希望他们能够给我们担保。当时的财政部门不像现在规定不得为任何企业提供担保,财政部门说,「我可以给你担保,条件是收你50万。」实在没办法,我也同意了。
  从商的道路,从来不是一帆风顺就这样,拿着50万块钱,我开始了房地产生涯。
  从1988年到1991年这几年,有了不小的进步,我萌生了想把公司做大的愿望,觉得我们应该去广州。当时有一句话,东西南北中,发财到广东。等到了广州以后,我才发现一个问题:没法儿注册。当时的政策是不允许跨区域注册公司、做生意的,除了卖电器、汽车以外。 我们在广州蹲了一个多星期,最后想到一个办法——当时广东华侨房地产公司是国营公司,可以借营业执照。于是,我们协商后挂上了他们的执照,开始了我们在广东的第一个楼盘的开发。
  期间,我们有好几年没赚钱、好几次被骗的经历。但今天的万达,已经有了很多的纪录。 这一切都来源于我们一点一点咬牙的坚持,所以我认为「坚持」是企业家精神的核心。
  任何成功都是不断完善的过程,只有坚持才能得到。比如创新,新的模式、新的科技、新的技术等都不可能一蹴而就,一开始只是灵光闪现或是一个简单的想法,是不完善不完整的,一旦投入实验,就会发现很多问题,甚至会失败。
  我们2000年开始从事商业地产,一开始我们不懂规划设计,以为傍上一个「大款」,就可以把旁边的商铺、房子卖得很贵,就能获得成功。于是我们跟国际连锁巨头沃尔玛签了一个发展协议,在沃尔玛商场的旁边,盖了很多的商铺销售出去。但销售以后出现了很大的问题,就是去超市的人群,大多是家庭妇女、老头、老太太,而我卖出去的商铺的经营者会选择收益较高的经营门类,比如服装,两者是不匹配的。但当时我们不懂。
  商铺卖出去之后,业主经营得不好,就开始告状。从2000年到2004年这3年多里,我们当了222回被告,打了222场官司,成天忙于打官司。中央电视台还给我们来了一期很长的曝光节目,说沃尔玛购物中心经营得不好云云,我们有的同事看完这个节目都哭了。
  社会舆论压力很大,官司一个接一个,所幸的是我们当时的销售合同是请法务制定的,比较完善,而且在市场经济机制下,应当是盈亏自负的。所以222场公司打下来,我们只输了两场,赢了220场。但就算赢了也是很不舒服,一天到晚当被告,业务就很难发展了。
  在这种情况下,不少同事都劝我,说咱们做地产做得顺风顺水的,为什么一定要搞商业地产呢?为什么一定要搞不动产呢?我们退回去做自己熟悉的生意得了。我也犹豫过,犹豫过很多次,我给自己和团队定了一个目标,做满5年,到2005年年底,如果还是这样咱们就撤回去不再搞了。
  从2005年开始,我们不再卖大型的商业设施了,而是做一个大的商场,旁边做住宅和写字楼,然后把住宅和写字楼卖掉。从2004年开始设计、2006年开业的三大广场,我们当时号称三大战役,就是上海的五角场、宁波的鄞州、北京的CBD这三个广场的开业成功,彻底奠定了我们的信心,也使我们找到了正确的方向,所以才成为今天这么一家在不动产行业有点地位的企业。
  回过头去想一想,当时的那种困境和失败的教训,如果没有不折不挠的执著精神,没有对预定目标孜孜不倦的追求,是不可能走出来的,更不会有今天的成就。 我想起一个故事。2002年的时候,我们在沈阳太原街现代万达广场那块地上做了一个项目,也叫「万达广场」。当时,我们不懂规划设计,请教了国内两个所谓做商业地产的大腕专家,设计了一个城市的步行街。
  建成销售完之后,几十位客户集体诉讼我们。大概只有3%~5%的客户还能有过得去的回报率,绝大部分的客户回报率是很低的,甚至颗粒无收。
  后来官司虽然赢了,但是我们想自己也得对得起买商铺的老百姓。沈阳是万达所在的辽宁省省会的所在地,当时的市委书记还是我的熟人,我却做了这么一个项目,最后弄得几百个人成天跟我打官司,弄得大家都很头疼。我在公司里讲,我们一定要把这个问题解决。
  后来,我们请了非常多的专家一批一批地来看。有专家说你这地方缺一个盖,挡住雨雪生意就好了,我们就花几千万打了一个盖。可生意还是不好。后来又有人说,你们这儿跟地下室的交通不好,哪儿哪儿增加几部扶梯就好了。于是我们又挖了几个坑,搭了几柱扶梯接起来,生意还是不好。还有人说,你们是商家不对,换一批做批发的,小商品城换谁来都行。我们又听了,去把这批人换进来……
  前前后后折腾了三四年时间,换了五六批商家,做了五六次努力,都不行。最后大家分析,为什么会失败呢?这时候,我们对商业地产已经有一点体会了,大家得出的结论是,用东北话来说就是「胎里带的毛病没治了」,像先天残疾一样,治不好了。 对于这个问题,最后我们自己内部开了不下20次分析会,大家形成了一致的看法:如果这个事不彻底解决,不炸掉,这个项目是救不活的。「炸掉」意味着什么呢?意味着卖出去的钱要还给老百姓。卖的时候容易,再还给老百姓的时候,不是所有的客户都能完全通情达理的,我们也害怕有些人会开出天价,有些人谈不好。
  这事做不做、究竟要多少钱才能弥补回来,公司内部的争议非常大。后来,我跟他们讲了一句话,我说我们已经把商业地产作为我们企业今后发展的核心产业,而且我们要发展得好。我们要出去忽悠说,我们做这个商业地产是专家,如果这时候沈阳这个毒瘤、这个反面教材摆在这儿,我们怎么出去忽悠?
  最后我们下定决心,干脆从老百姓那儿重新回购,把它炸掉重来。当时,卖这个项目是6.1亿,最后买回来历经三四年的时间谈判,一个一个地谈,大概花了10亿多,花得更多的主要是精力。
  征求大家意见、开始实施之后,95%的人在一个月内就把钱领走了。领钱的时候很多人都流下了眼泪,觉得万达确实是一个负责任的企业。还有好几十户业主直接钱都不领了,说「我就把钱放在儿这,你们不是还得开发另外一个项目?直接买你另外那个项目」。所以大多数业主还是非常可爱的。
  我们经过四年多的谈判,终于把这事全部摆平,把买回来的这个楼炸掉了。从这10多个亿的现金赔偿再到炸掉它的工程成本,至少十五六个亿。
  这可以说是一个非常具有典型意义的事件,给了我沉痛的失败教训。更主要的是,这件事情,坚定了我们发展不动产的信心。我跟大家讲过一句话:把这个槛迈过去,以后就没有迈不过去的槛。
  很多人因为这个事觉得万达是有企业责任心的。我曾经讲过,我们这个事比张瑞敏当年砸几十台冰箱伟大多了吧,砸冰箱才几个钱,咱们砸掉的是几万平米的房子!从更大意义上讲,还不止是社会责任感的问题,也是我们对这个事业和产业的理解。
  任何的创新,任何一种新的你自己的发展模式,一开始不可能是完善的,需要逐渐在坚持当中去发现它的不足,发现新的闪光点,逐渐完善起来。所有的创新、所有职业的成功,都不是一蹴而就的,而是逐渐完善升华的过程。
第一农经整理)

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